第二，佛光山的管理制度实际上是沿袭自蒋氏父子时代的军队管理办法，这可分为：?采取军中轮调制：各道场职事的调动一年检讨一次，避免道场内部结合为子弟兵，出现山头，瓜分了中央﹝大本山﹞的权力。这就好比蒋家在台治军的方式，部队经常轮调，士兵与司令官之间难有地缘、血缘和其他密不可分的袍泽关系。所以，佛光山一开始便确立职事的轮调制，各道场的发言权份量相同，这与慈济功德会的经营方式十分不同，佛光山把这个制度发挥得淋漓尽致；?实施政工思想教育：佛光非常注重宗门思想，强调出家人必须服从、奉献等，把日常的劳动视为修行的一部分，每一个干部都必须善于处理杂务，进行全方位的锻炼，这就好比是国泰人寿的干部培训方式，与慈济以非僧伽为骨干的组织型态形成鲜明的对比。

j) 方便信徒参与捐献，分期付款积少成多

第三，佛光山受日本寺院和企业的经营理念影响甚深，这可追溯到一九六三年星云法师第一次出国的经验，他从日本寺庙学习到怎样向游客收香油钱的诀窍，如何安排多功能的文物展示以及如何举办大型的法会活动来刺激信徒的信仰热忱。星云经营学的特征之一，即是采用当时日本寺院及企业的经营方式来管理台湾的道场。星云把佛光山建设成一个综合性的组织团体，俨如百货公司一般，以信众所有的消费需要作为规画的重点，例如有托儿所、小学、中学、娱乐设施、文物馆、坐禅设备等，而朝山会馆落成时，足可媲美高雄的观光豪华旅馆。换句话说，佛光山把空间的利用规画到极限，包纳人一生之中衣、食、住、行的需求应有尽有。

第四，佛光山擅长利用台湾原有的宗教资源，把一般寺庙里传统的东西转化成佛教商品，创造无限的商机，譬如佛光山也有让信众或游客抽签问卜的地方，只是求签者拿到的并非签诗，而是佛教的格言罢了。又如，佛光山改变地方财主捐赠石雕门柱等给寺庙的方式，透过大众化的价格让更多人能够参与捐赠活动。譬如，传统的寺庙都依赖少数几位财主捐输大笔款项来建庙，可是佛光山却鼓励许多人以小额款项共同捐献的办法来筹措同样一笔数额的善款，如此一来，钞票分文未少，信众反而增加得更多。所以，一片墙壁可由很多人一起捐款来修缮，一根门柱同样如此，佛光山到处蕴藏着无限的商机，他们甚至允许功德主分期付款来认捐，达到建佛寺的目的。

星云法师心知肚明，捐钱的功德主倘若过分集中就会衍生问题，这些少数人可能功高震主，左右佛光山的决策，但是，允许很多信徒共同参与，就等于降低大功德主的发言份量，如此方可避免受少数人操纵的危险。这种集资的手段，仿佛台湾中小企业主通过标会的管道累积资金一样，不必担心受制于大金主或股东，因此佛光山一直不受大财团的影响，而“普遍参与、分散经济来源”的经营策略，实属佛光山运用得最为成功。对照之下，慈济的荣誉董事组织，力足以左右事工的推展方向，而且这些荣誉董事都具有雄厚财力背景，无形中就掌控了中央的部分权限。

由此我们可以看出，佛光山是一个具备多功能的超大型道场，足以提供信众各类需求，实际上是一座类似“百货公司”的佛教道场，把所有的佛教文物与知识集中在一起来贩售，这也是星云法师经营学的特征。相形之下，过去台湾寺庙的经营方式，就好象传统的杂货店，格局小，货色又不齐全，面对佛光山百货公司式的竞争，根本毫无招架之力。

k) 佛教道场精致化，挑战佛光山转型

然而，随着台湾社会形态的快速变迁，现阶段的佛教道场已经逐渐走向专业分工，呈现高度组织化和精致化的趋势，如此迫使佛光山不得不面对本身组织转型的问题，这可说是台湾社会由先前的农业文化，迅速转型到如今以服务业为主，各企业之间彼此的竞争加剧，反射到宗教界的一种社会趋势，佛光山自然脱离不了台湾社会转型所出现的暴风威力之冲击。